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中国企业的HRBP为何落不了地?
作者:www.rczp51.com 时间:2015/4/1 阅读:396次

  HRBP在我国企业中处于起步阶段。人力?#35797;?#19994;务合伙(HRBP)的核心理念就是帮助业务经理提升他的业务,发现业务中存在的问题,然后通过HR的专业知识和能力给他们提供支撑,使业务体系更能良性运作。


但是事实上, HR经常是很难参与进去,甚至HRBP成了让很多业务部门反感的人。如何成为业务的伙伴并得到认同, 这是现在国内很多企业普遍感到困惑的一件事。除此之外,普遍存在以?#24405;?#26041;面的问题:

1、HRBP职能和定位不清楚

在一些公司案例研究中发现,许多公司对于HRBP的职责描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要转变哪些职能,只能是按?#25214;?#24448;的经验在业务部门做着同样的HR工作,只是换个部门依旧做着传统的人力?#35797;?#31649;理的各模块事务,不能了解业务部分的需求,不能发现业务部门战略在人力?#35797;?#31649;理上的问题,也就不能真正为业务部门提供战略支持,失去其有效性。

此外,对于HRBP的定位缺乏探讨,许多HRBP从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有些HRBP完全站在HR的角度,只是在业务部门推行和实施公司的HR政策,而不去考虑是否和业务部门的需要相适应。有些HRBP则完全倒向业务部门,一味听从业务部门领导,只是负责部门的一些人力管理事务,而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。

2、HRBP在组织架构的失衡

HRBP的角色并不是单一出现的, 人力?#35797;?#19994;务伙伴、 共享服务中心以及人力?#35797;?#19987;家三者是不能分离的。 有共享服务中心的支持,HR才能减少行政性事务的工作,以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略, 完成HRBP的角色。 有了人力?#35797;?#19987;家, HRBP才有后盾, 能够提供有针对性的业务战略咨询和问题解决方案。

国内很多公司都只是追赶现代人力?#35797;?#31649;理的趋势设置HRBP的角色,而人力?#35797;?#26550;构的改革并没有到位,还是依托于传统的直线型职能式人力?#35797;?#26550;构,没有把人力?#35797;?#20849;享服务中心和人力?#35797;?#19987;家一起考虑进去。这就导致HRBP要两头兼顾,而没有完善的体系支撑,既要放大量的精力和时间在日常人事管理上,又要想着如何了解业务、深入业务部门, 这样一来,传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。而结果就是,企业HRBP的设置就不会达到应有的效果,反而有可能降低现有人力?#35797;?#31649;理体系的效率,出现事倍功半的效果。

3、企业环境不支持

很多企业领导并不真正认同HRBP的价值和有效性,不能在公司树立HRBP工作者的威信,导致HRBP的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力?#35797;?#30340;?#29616;?#21644;需求还仅仅停留在人力?#35797;?#21508;个模块的传统职能上,对于HRBP不信任,也就无法在部门支持其工作,使得HRBP无法正常开始工作。

特别是很多企业在推行HRBP时,没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的,以至于公司很多员工会认为这是公司的策略,是对员工的不信任,将HRBP安插在他们部门专门来打小报告的。这样HRBP工作者会在融入部门中受阻,不能深入了解业务和员工的需求。

4、HRBP自身素质不够

很多企业HRBP推行不成功是由于HRBP自身素质达不到这一岗位的要求。有些HRBP可能在人力?#35797;?#20256;统的各个模块中有很深的造诣和能力,但是他对业务缺乏了解,或者根本没有意愿去了解,不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题,不能满足业务部门战略发展的需要。

另一方面,HRBP专业程度和影响力不够,不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议,不能得到业务部门的信任,从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行,也不会考虑整合定制一些HR服务来满足业务部门的需求。

针对以上问题,本文尝试提供一些对策及建议:

1、定好调子,明确HRBP在企业的存在感


不同企业在不同发展阶段对HRBP可以有不同理解,但在企业要有明确的定位,以帮助HRBP从业者实现顺利转型。HRBP既不是业务战略的制定者,也不是业务部门的从属者,HRBP是一个?#35797;?#25972;合的角色,能根据业务需求整合公司人力?#35797;?#27491;常以及人力?#35797;?#19987;家提供的解决方案。

HRBP是一个中立的伙伴角色,在HR的专业知识基础上帮助业务经理看到人力?#35797;?#31649;理上的问题, 提供一些专业的有针对性的建议和解决措施, 提升业务单元人力?#35797;?#31649;理能力。 千万不能只是一味没原则地服务, 要有管理职能和战略眼界。

2、因地制宜,定制适合企业的HRBP模式

因为HRBP、人力?#35797;?#20849;享中心和人力?#35797;?#19987;家相互支持才能发挥彼此的作用,所以, 企业首先要设置与HRBP这一角色相适应的人力?#35797;?#26550;构才能真正发挥其价值。

但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式,可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同的机构中,机构之间也不是绝对界限的,可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。

为节约?#35797;矗?#20063;没必要在每个业务部门都设置HRBP,甚至于几个业务部门可以共用一个HRBP。模式并非一成不变,要针对公司的特点特殊设置,例如: 华为作为中国首个推行这一模式的公司, 设置的是人力?#35797;?#31649;理委员会、 人力?#35797;?#31649;理部和人力?#35797;?#24178;部三个职能机构, 并作出明确的分工。

3、充分沟通,获得组织环境的支持

在公司决定推行HRBP以及相应的人力?#35797;?#31649;理模式之前,必须做好充分沟通,消除各种潜在障碍。首先,获得企业高层的支持,HRBP模式推行的最大支持就是来自企业高层对HRBP价值的真正认可,这种认可是成功推行新模?#38454;?#26377;利的保障。

另外,设置HRBP这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了,要做好他们的思想工作,改变他们对于人力?#35797;?#32844;责和作用的传统?#29616;?#28165;楚地说明HRBP进入业务部门的目的和对业务部门以及整个公司业绩的益处。

其次,要在内部达成共识,HRBP在企业中是否成功推行,很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通,让大家清楚HRBP的职责以及这种模式需要各个部门作出政策上的哪些改变。

4、精挑细选,推出合适的HRBP候选人

企业在选择这一人选时,要十分清楚这一职位需要怎样的人才,不是所有的HR人员都能从事这一工作。这一职位要求较强的人力?#35797;?#19987;业和关系处理能力。

首先,必须具备HR的专业知识和技能,能够从自己的专业分析业务部门策?#28304;?#26469;的影响以及对于出现的问题提供到位的人力?#35797;?#35299;决方案。

其次,要有了解业务部门的意愿,有?#27426;?#30340;业务思考能力,能够发现业务部门出现的问题和提出业务部门决策有关的建议。

最后,要有关系处理能力和影响力,能够取得业务部门的信任,以自己的专业影响业务部门作出正确决定并实施。


HRBP自身也应该多多作出努力,为?#24551;?#19994;务了解, 可以参考业务指标如销售额、 利润?#30465;?nbsp;客户反馈等来钻研业务, 积极参与业务部门的会议和决策。 此外, HRBP可以通过参与业务部门的各个?#26041;?#20851;注企业的外部环境等, 提升自身的说服力和工作的有效性。

小结:当前,国内企业人力?#35797;?#26222;遍面临着转?#25512;冢?#26410;来企业HR的职能会发生很大变化,HRBP的角色会越来越重。但是,HRBP如何真正的落地,在企业开花结果,如何真正提升人力?#35797;?#30340;战略价值,使其成为企业真正的业务伙伴,这是值得众多企业需要认真思考和解决的。
来源:www.rczp51.com
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