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循环式思维 大数据时代HR管理方向罗盘
作者:www.rczp51.com 时间:2015/3/27 阅读:311次

  人力?#35797;?#31649;理因为大数据而获得价值提升的可能,但也有可能在大数据的海洋中迷失方向。

 
伴随着业务发展要求及劳动力的变迁,人力?#35797;?#31649;理从最初行政事务性的人事管理,到聚焦?#35797;?#20351;用效率的人力?#35797;?#31649;理,再到目前追求有竞争力投资回报的人力?#26102;?#31649;理,管理内容?#27426;?#20016;富,管理模式?#27426;?#21019;新,其价值也?#27426;?#24471;到提升。
 
过去,人力?#35797;?#31649;理没有太多数据的支撑,决策常常依靠?#26412;酢?#32463;验和个人偏好。大数据时代的来临,让人力?#26102;?#29992;数量的方式来进行投资分析和管理成为可能。但未来的挑战不是数据缺乏,而是如何有效地选取和利用数据,而?#25442;?#22312;数据的海洋中迷失了方向。
 
通过多年的?#20013;?#30740;究,韬睿惠悦提出了一种新的决策思维模式和方法,即循证式人力?#35797;?#31649;理(Evidence-based HR Management)。这一概念引自“循证医学”,它强调企业要从实证研究出发,摒弃经验主义或简单模仿其他公司的做法,基于有理有据?#21335;?#23454;分析和与企业战略紧密联系的思考模式,来促进人力?#35797;?#31649;理价值的提升,即“大数据思维”。循证式管理的模式拓展了数据收集?#22836;?#26512;的范畴,并提出了相应的原则和方法,确保人力?#35797;?#31649;理能为组织提供切实有效的战略影响。
 
业务逻辑驱动
 
循证式管理首先强调人力?#35797;?#37096;门应围绕业务目标进行数据的提取?#22836;?#26512;,通过“理解业务问题—分析筛选数据—建立逻辑联系—提出解决方案”四个步骤,将人力?#35797;?#30340;投资与重大业务结果之间建立紧密的联系。
 
?#38405;?#20840;球知名的酒店连锁企业为例,2000年当它面临快速扩张与竞争压力时,客户满意度大幅下降。调研数据显示,客户最不满意的是酒店人员的服务态度与专业水平(一级驱动因素)。如果调研分析止于此,企业接下来肯定是给服务人员一系列关于专业?#22836;?#21153;的培训,并且加大对这方面的考核力?#21462;H欢?#24403;韬睿惠悦帮助客户进一步挖掘深层原因时发现,导致服务人员态度和水平下降的真正原因(二级驱动因素)是员工认为没有得到公司充?#20540;?#20851;?#22330;?#22240;此,最后提出的解决方案是,大力投资改善员工的工作环?#24120;?#24320;展微笑员工的服务项目,提供更有吸引力的培训?#22836;?#23637;机会,开展最?#21387;?#20027;品牌建设?#21462;?br />  
三维模型 快速定位
 
那么,如何在数以万计的数据中辨识出关键信息呢?循证式管理方法提出了一个“三维定位模型”,如图表3所示,X 轴表示基于人才生命周期的五个要素(人才选拔、评估、发展、奖酬、敬业度),Y 轴表示四个关键绩效指标(财务、运营、人力、顾客),Z 轴表示公司经营战略的关注点(形象、服务、创新、质量、效率)。当我们理解业务问题后,可?#28304;?#36825;三个角度聚焦到图中的某一格,从而聚焦关键进行数据的选取。
 
例如,一家实施创新战略?#21335;?#36153;品公司,人力?#35797;?#30340;工作重点在于人才选拔,因此该公司应该关注并重点考核的是新产品开发部新员工流失?#30465;?#20225;业可以建立类似的分析框架,明确自身面临的关键问题。
 

 
定义关键人才
 
在传统对人才的定义中,一般是根据公司中的职位层级,或业务部门的重要性来进行人才细分,?#33539;?#20851;键人才群体的。而在循证式的方法中,人才细分基于大数据进行,通过对各类员工群体的“边际绩效贡献率”(每新增?#29615;?#25237;入对绩效提升产生的影响大小)进行信息搜集?#22836;?#26512;,从而对关键人才进行重新定义。
 
例如,通常对于一家航空公司来说,从岗位的重要性来判断,飞行员一般是比?#25112;?#26356;重要的人群。但是,当我们引入“边际绩效贡献率”指标来分析后却发现,对一个聚焦服务?#20998;?#21644;客户体验的航空公司而言,?#25112;?#36825;个群体在服务上的额外努力将给公司带来更高的绩效?#25214;媯欢?#39134;行员群体尽管门槛?#32454;擼?#20294;是进入这个门槛之后,他们的额外努力对公司的绩效增长没有?#25112;?#22823;。那么,对?#25112;?#32676;体追加人力?#35797;?#26041;面的投入,对于企业财务绩效的提升更为显著。
 
这样的数据分析,常常会带给企业人力?#35797;?#31649;理一些颠覆性的改变,发现我们过去?#38405;切?#30495;正能够产生边际?#25214;?#29575;的群体关注不够。未来企业要基于数据分析,定期对不同员工群体的战略价值进行分析,从而?#33539;?#22312;员工绩效、敬业度等方面进行的人力?#35797;?#25237;?#30465;?br />  
重新认识风险
 
传统的人力?#35797;?#31649;理着眼于尽量减少甚至回避风险,所?#20113;?#19994;里?#29615;?#35880;小慎微、连连说“No”的人力?#35797;?#31649;理人?#20445;?#20063;因此常常受到业务部门的质疑。循证式管理则着眼于有效管理和优化风险,利用数据分析?#22836;?#38505;管理工具,在有效消除风险的负面结果的同时,更好地利用风险带来的发展机会。
 
随着经济管理各学科的发展,很多领域都有相当成熟的风险分析和优化的方法,而人力?#35797;?#31649;理到目前为止尚未有系统进行风险管理的研究。绝大多数人力?#35797;?#37096;门也?#24418;从?#20854;他专业部门(例如公司财务部门或专职的风险管理部门)协调合作预判及管理风险。大数据给人力?#35797;?#36816;用成熟的金融?#22836;?#38505;管理分析框架提供了可能。比如,我们可以借鉴财务领域的数据模拟法,预估不同奖酬方案在若干时间点的成?#31454;褪找媯?#21487;以降低奖酬方案的财务风险。再比如,某企业借鉴在投资领域中的投?#39318;?#21512;理论,与多家高校建立并保持联系,而不是仅从顶尖高校里招聘新员工,以防范将来人才供不应求的风险。
 
正确投资
 

传统的人力?#35797;?#31649;理将人力?#35797;?#31995;统的公平视为平均主义或“一刀切”,对于不同员工群体的投资呈现平均化的倾向。而循证式管理的方法则是基于人才细分,通过挖掘不同员工群体的价?#30331;?#21035;,最?#25112;试?#25237;入到能够产生最显著业务绩效的员工群体,以及能够产生最大化协同效应的人力?#35797;?#39033;?#21487;稀?br />  
比如,某消费品公司由于薪酬没有竞争力导?#30053;?#24037;流失度?#32454;擼?#36890;过分析发现原来是绩效管理系统出现问题,员工觉得干得好和干得?#24471;?#26377;在绩效考核中得到真正的体现。于是绩效好的人便?#36861;?#31163;职。后来在韬睿惠悦的帮助下,该企业优化?#24605;?#25928;指标和考核体系,并?#19994;?#25972;了薪酬结构,在不改变总投入的情况下,拉开奖酬差距,这大大提高了员工的保留?#30465;?br />  
再有,目前新兴的互联网营销使得电?#30001;?#21153;人才成为稀缺?#35797;矗?#20225;业为吸引和保留这些稀缺人才,采用比内部同级别员工更高的薪酬标准是上策,虽然这些人目前的资历条件可能不够。但与此同时,要动态跟踪人才市场的变化情况,可能明年或者后年,当市场上可供选择的人才很多时,再用高薪策略就是投资上的败笔了。
 
大数据为企业人力?#35797;?#31649;理价值的提升创造了可能,但是否能够实现这一价值升级,关键在于人力?#35797;?#31649;理的思维方式和专业水平。循证式管理原则和工具,为所有处于挑战中的企业管理者提供了把握大数据时代人力?#35797;?#31649;理变革的方向罗盘。
 
迷失的ROI
 
一直以来,人力?#35797;?#31649;理都在为证明自身的价值寻找路径。他们希望能够与企业的业务部门平起平坐,展示出为企业的经营目标和战?#28304;?#36896;的价值,并?#20113;?#19994;内部的关键决策产生影响。人力?#35797;?#31649;理借鉴了一些财务的理念来测量人力?#35797;?#30340;投资回报率(ROI),但是,在缺乏合理的数据管理背景下,人们寻找ROI的?#35759;?#36739;大,而且计算方式也有失偏颇。
 
比如,一个企业为?#24605;?#21169;员工而决定加薪,然后建立了一个简单的ROI模型来判断加薪的价值:如果公司的业绩因此增加,就说明人力?#35797;?#37096;门加薪的决策是正确的;如果公司的业绩并没有增长,人力?#35797;?#37096;门的决定会受到质疑,管理层就认为他们做了错误的投资决策。
 
实际上,人力?#35797;?#31649;理,从人力?#35797;?#30340;投入到企业最后的业绩表现之间,应该建立一个真正的内在逻辑联系。根据韬睿惠悦的研究发现,这一内在的桥梁就是——员工敬业?#21462;?#38892;睿惠悦用循证式的方法证明了员工的敬业度与企业的绩效正相关。如果一个企业的人力?#35797;?#31649;理不重视员工敬业度,而简单地从企业的激励策略与最?#25112;?#26524;之间寻找关联性,是很?#35759;?#30151;的。因此,在研究人力?#35797;?#30340;ROI时,企业要保证每?#29615;?#20154;力?#35797;?#30340;投入都是围绕?#30424;?#39640;员工敬业度的,这样才能确保企业财务绩效的提升。
 
从员工敬业度的纽带作用出发,我们就会发现,现实中人力?#35797;?#30340;策略与员工的诉求可能是脱节的。例如,《韬睿惠悦2014全球劳动力市场研究报告?#26041;?#31034;了员工与雇主对人才吸引和人才保留的驱动力看法之间的差异(见图表1、2)。我们?#21592;?#20102;相关的数据发现,与2012年相比,员工群体对什么是吸引自己加入或留在一家企业中已经有了新?#21335;?#27861;,而企业对人才吸引和人才保留驱动力的看法普遍?#38599;?#30041;在两年前的认识上,这是多么可怕的时?#20572;?#21487;想而知,基于这样的认识而做出的人力?#35797;?#20915;策很难真正驱动员工敬业度的提升。
来源:www.rczp51.com
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